博鱼体育国际工程最稀缺的资源是优秀的设计经理在国际工程的实践中，大家都意识到人是最关键的因素，一间公司里合格的项目经理、采购经理、施工经理、控制经理、计划经理都很稀缺，可是国际工程中最稀缺的资源但也是最重要的恰恰是优秀的设计经理，即使在设总满地走的设计院，优秀的国际工程的设计经理也是非常稀缺的。而且市面上也看不到有培训设计管理的教材。也听到很多项目经理在抱怨执行中不顺利，多问几句发现问题都出在设计管理。

　　笔者总结数个成功的国际工程项目的时候，也都发现其重要的共同点就是：选择了一个优秀的设计经理（总设计师）

　　优秀的设计经理是合同意志的贯彻者：优秀的设计经理都会根据合同的约定将附件确定的工作范围从设计的角度帮助项目经理形成本项目的WBS，然后根据WBS进行设计工作分解，对内提出设计任务书，对外以design brief的形式，把合同的要求转化具体设计要求供业主批准。优秀的设计经理和平庸的设计经理的第一鉴别点就是design brief是否是自己亲自动手编制，第二鉴别点就是design brief是否能得到顺利的业主顾问批准。

　　优秀的设计经理是外部接口条件的组织者：用作设计依据的各种报告（工程地质、水文地质、气象、地形图以及城建、环保、交通、通讯、供水、供电、排污技术协议等基础资料是否完备，是否不会成为设计开展的障碍点。

　　优秀的设计经理是设计标准、规范和重大设计原则的拍板人：想当初不二叔召开国外工程设计开球会的时候往往遇到技术人员的第一问题就是，请问采用什么标准？当你回答时候，第二句话就是：你决定的你负责！顿时不二叔自信的眼睛就失去了光芒。经过几十年的锤炼对于类似的问题早已经风轻云淡地答复了（关于设计标准和规范问题另文再涉），这里要说的是：盲目并大而化之地推GB既不现实也不科学。重大设计原则背后往往涉及到装备水平最后都是成本问题，优秀的设计经理都会平衡好既满足合同要求又注意控制成本。

　　优秀的设计经理是具有项目整体观念的组织者：设计在EPC的三个环节中的有很多嵌套问题，比如提供采购合格的采购规格书，将设备返回资料转化成设计的补充输入条件。紧张的工期往往需要提前开展打桩、土建等现场工作，但这些都是以图纸为前提的，安排好相关设计，这些都是工期保证的前提。优秀的设计经理都会以项目进度目标为基准，做到应保尽保。

　　优秀的设计经理都是内部接口管理大师：复杂工业项目涉及工艺、机械、管道、液压、给排水、供电、通讯、建筑、土建等多个专业，专业之间接口繁多、互有嵌套，一旦扯皮，多个专业就都不能按时发图，优秀的设计经理都会化险为夷。

　　优秀的设计经理都懂如何控制设计成本：设计最大的成本是人力成本，避免设计返工是控制设计成本不超标的最重要事项。优秀的设计经理都会让自己组织的设计一次过审核、一次过批准。

　　优秀的设计经理都是对术沟通的组织者：项目各个阶段各个专业都会有对术沟通，设计尤其重要，优秀的设计经理都会妥当安排，井然有序，绝不会每个会议都是十几个人坐在那里没事干。

　　优秀的设计经理都是项目其他阶段的最坚定支持者：无论是采购、施工、调试、开车阶段，优秀的设计经理都会组织富有经验的设计人员解决现场设计问题，绝不会任由各专业派一批“小毛头”现场“锻炼。”

　　优秀的设计经理是细节管理大师：他会要求每个设计人员提交CAD图纸是先做purge命令清除无用图块；他知道外方计算机打开我们双角文字会显示乱码；他会要求发送图纸对方打开的时候首先显示全幅面图纸；他知道不要在周五下午发送大量图纸或者文件要求审批避免业主的“不愉快”.........（你可以列举出10000条，要想让业主和业主顾问服气，你只能比他们更认真、更仔细！）

　　从政策方面来说，1997年11月，我国颁布《建筑法》开始明确提出倡导实行工程总承包模式，标志EPC工程总承包模式在建筑行业开始试点推广。从2016年5月开始，住建部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》要求大力推进工程总承包。2017年2月国务院办公厅印发《关于促进建筑持续健康发展的意见》指出我国建筑行业发展方式比较落后，明确提出采用推行工程总承包和全过程咨询博鱼体育，意味着建筑行业开始大力推动EPC工程总承包模式。

　　从设计院本身来说，设计院的设计费整体偏低并远低于国外的设计费用标准（我国平均设计费率2%左右，欧美平均设计费率9%左右），那么如何在行业竞争如此激烈的情况下，开拓新业务，提高企业营业收入与利润，成为各个设计企业思考的重中之重。对于设计院尤其是大型设计院来说，EPC工程总承包无疑是一个必选的战略业务。

　　EPC工程总承包带来机遇的同时，也对承包商的集成管理能力、资源协调能力等提出了更高的要求，对于负责执行的项目经理来说更是新的挑战。那么EPC项目经理需要具备哪些良好的能力素质来更好地执行EPC项目。笔者认为可以从政策与行业要求、设计院企业特性以及岗位职责三个方面对EPC项目经理的素质要求进行分析。

　　（1）稳步推进工程总承包模式。发挥以设计为主导的工程总承包示范项目引领作用，鼓励有条件的设计企业承接技术复杂的建筑工程、市政工程以及以工艺为主导的工业工程总承包项目，提升设计的科学性、安全性、精细度和施工便利性。

　　从上述要求可以看出，EPC项目需要提升设计在工程中的深度应用，来提升整个项目的价值创造能力，这对于项目经理来说，需要有良好的设计管理能力。

　　（2）优化行政审批、成果交付与应用、档案管理等方面制度规定，推进工程项目设计方案BIM交付，完善工程项目设计及竣工成果数字化交付体系。该项要求强化项目过程的数字化应用与交付，需要项目经理具备较强的数字化技能与思维。

　　（3）鼓励勘察设计企业建立知识管理系统，收集设计方案、标准规范、设计图集等知识资源。该项鼓励企业建立知识管理系统，这就需要项目经理具备良好的知识管理意识与能力。

　　（1）1%~5%的设计费决定了90%的项目造价。可见方案设计阶段是项目价值创造的核心环节。EPC项目是分阶段出图，边设计边施工边修改，必须注意推动设计与施工高度融合，高度重视设计创效作用，既要保证图纸有可施工性，又要考虑控制概算。积极参与概念方案，服务前移，从设计与施工融合的角度做建设性思考，使选定方案更具可建造性；参与设计方案策划，有效策划效益控制概算。

　　基于上述特点需要项目经理有很好整体策划能力和设计管理能力，通过工程整体策划，实现在项目立项、可研、招标、合同等文件要求及建筑功能需求的基础上，强化设计在项目各个环节的应用，从而达到最合理的资源配置博鱼体育，以实现价值创造。

　　（2）项目管理更加复杂。EPC工程总承包管理模式相较于传统的施工总承包模式涉及的环节更多（如表1）。大多数设计院更多的拥有相对专业的业务能力，具备跨领域、跨行业开展业务条件的企业并不多。所以设计院主导的EPC项目需要联合更多企业，组成EPC项目联合体，从而造成EPC项目协调与管理更加复杂。

　　设计院占据产业链的前端，其对业主的意图和工程功能的要求非常清晰，其所在的设计环节对后续施工、采购等环节有较强的影响力和控制力，但由于长期的设计、施工分割管理、分行管理，其组织运作能力、管理体系内控能力等大都存在先天的缺陷。

　　设计院在承揽EPC项目之后，主要通过“总承包+分包”的方式实施项目。由于设计院大多还未建立完善的分包商、供应商战略合作体系，往往存在“管了管不住” “不管又不行”的分包囧象。同时，由于目前设计院EPC项目价值链较短，“分包差价收益”成为设计院EPC项目主要利润来源。这不但不能发挥EPC建设模式在设计、采购、施工中的协同增值优势，而且也难以发挥设计在EPC项目中的龙头作用，还会面临分包商工程质量、安全风险和费用索赔等风险。

　　结合设计院的企业特性，项目经理需要具备良好的现场协调能力和资源整合能力来避免施工阶段分割管理过程中经常导致的质量问题、安全问题、环境问题以及资金短缺问题；设计优化管理能力，使设计能力在项目各个阶段都能充分发挥龙头作用，降低项目成本并实现项目风险可控；协同管理能力，能够协同好项目内部的各个职能部门以及外部的各个分包商之间的合作，实现项目协同增值。

　　不同的公司以及不同的项目对项目经理岗位职责要求可能会有差异，但项目经理整体的岗位职责大体是不变的。具体有：整个项目质量、安全、进度、成本控制的第一责任人；搞好工作调度，负责人力、物力综合平衡、协调，确保项目正常推进；做好项目的降本增效，创造更大价值。

　　作为工程项目的核心领导者，对于企业内部，项目经理向下面对项目部人员，向上面对企业领导和相关生产职能部门的领导；对于外部干系人，向下有各分包商，向上有业主和监理/业主工程师，此外还有外围的项目干系人（如政府监管部门等）。要求项目经理有很强的领导能力带领这些人，充分发挥每个人的作用，激发每个成员的潜能，提高项目的效率和质量。

　　作为工程项目的管理者，项目经理应对项目的的资金、技术、材料设备、人员等进行合理有效的配置，对制定的计划方案不断进行跟踪、优化和选择，协调好各方面工作，使项目能够按照计划如期正常交付。

　　工程项目的投标竞争是一次经营，而中标后工程项目施工过程中的管理是项目的二次经营。项目经理需要将“二次经营”的理念，贯穿于项目管理的各个环节，渗透于项目的日常工作，在生产经营中追求新的利益点，最终通过“二次经营”创造新效益，拓展新市场博鱼体育。

　　项目上各方的干系人位置不同，目标诉求相异很大，所有压力都聚焦于项目经理，因此项目经理必须具有很强的心理承受能力，为了完成项目目标忍辱负重、不遗余力地推动项目工作。

　　EPC总承包项目的复杂性决定了项目执行不可能一帆风顺，项目经理在处理棘手问题时，一定要保持清醒的头脑，选择最有利于实现“项目目标”的最优解决方案，这就需要项目经理有良好的决策能力。

　　EPC项目价值创造能力，关键在于项目经理。一个好的项目经理可以协同各个部门与分包商合作、协调多方利益，实现价值创造与共赢。因此，对EPC项目经理的培养和发展成为企业的关键任务，而项目经理培养的锚点在于找准EPC项目经理能力素质要求，这样会使培养和发展工作事半功倍。